Estoy de acuerdo con las respuestas altamente votadas que básicamente dicen “este no es tu problema”, pero estoy escribiendo una respuesta para enmarcar el desafío a tu pregunta, y la conclusión de que realmente hay un problema, porque creo que hay una oportunidad de aprendizaje presente en este número que se está pasando por alto.
Las empresas toman decisiones sobre quién hace qué trabajo basándose en una serie de factores. Desde la perspectiva de un empleado, esto puede ser confuso y muy fácil de malinterpretar por varias razones:
- A veces cambian con el tiempo, o son inconsistentes
- A veces son factores intangibles, o inconscientes de “corazonada”
- Pero a menudo, están relacionados con factores a los que los contribuyentes individuales no tienen ninguna exposición o conocimiento directo, como la elaboración de presupuestos, recursos, o planes de desarrollo profesional para otros individuos
Debido a esto, puede ser muy difícil interpretar las decisiones de asignación de trabajo - que es una gran parte de por qué las respuestas de “no es tu problema para resolver” son correctas, pero probablemente debería darse un paso más: Esto es relevante para los temas de “factor bus” porque los colaboradores individuales a menudo no están en una buena posición para entender el panorama general sobre cómo se toman las decisiones, y pueden pasar por alto factores importantes. **Algo que parece un problema para ti podría estar perfectamente bien para el líder que es responsable de ello.
Como contribuyente individual, podría parecer ideal tener una completa redundancia en cada rol, copias de seguridad completamente entrenadas y capaces para cada proceso, y un equipo de personas que sean expertas en cada habilidad en lugar de una sola persona. Tener cada uno de los procesos documentados hasta el punto de que cualquier persona pueda recoger la documentación y resolver cualquier problema ciertamente reduciría el estrés para todos!
Sin embargo, desde una posición de liderazgo, cuando se trata de equilibrar los gastos y las ganancias contra los riesgos, tomar ese enfoque de “respaldar a cada persona y tener siempre un plan B para todo” probablemente sería prohibitivo.
Mi primera exposición a este tipo de proceso de toma de decisiones se produjo al principio de mi carrera, pero en un contexto ligeramente diferente: la gestión del mantenimiento y la ciencia de la fiabilidad y la planificación del mantenimiento preventivo. Trabajaba en una función de software para una empresa de consultoría que instalaba software de gestión de activos para grandes empresas de servicios públicos, incluidas varias instalaciones de tratamiento de agua. Nuestro software podía gestionar programas de gestión preventiva regulares para cada equipo de la instalación. Sin embargo, rápidamente me di cuenta de que muchos de nuestros clientes elegían no realizar el mantenimiento preventivo de algunos de los equipos de sus plantas. Eso fue un poco alarmante para mí: ¿no querría usted reconstruir esa bomba cada año, y así evitar que alguna vez falle? ¿No es el objetivo final reducir o eliminar las fallas y el mantenimiento correctivo, sin importar qué? ¿Y no debería haber una copia de seguridad a su lado, para que el proceso pueda continuar cuando haya una falla?
Finalmente, aprendí que el objetivo no es la redundancia y la prevención a toda costa: el objetivo es lograr el menor costo total. A veces, eso significa dejar que una cierta bomba falle. Por supuesto, las bombas que eran críticas para la operación recibían un cuidadoso mantenimiento preventivo y tenían repuestos en línea, por lo que las fallas eran raras, e incluso si había una falla, se manejaría muy bien. Pero la bomba para un proceso menos importante no tenía ningún respaldo y no se mantenía regularmente. Cuando fallaba, podía causar alguna interrupción, pero se abordaba y la vida continuaba. No valía la pena el despido de esa bomba.
El mismo enfoque se aplica a la gestión de procesos para los trabajadores de TI y del conocimiento. A veces, hay procesos o infraestructura que son bastante críticos para el negocio. Estos deben tener planes de contingencia y mucha atención. ¿Pero el servidor que está en un rincón y que es un banco de pruebas para algo que no es crítico para la misión? Puede que no sea importante para nadie en la empresa entender cada pequeño matiz de cómo manejarlo, mucho menos para que haya dos personas que lo hagan. Básicamente, la lección es: sólo porque alguna tarea no tenga una documentación completa, despidos de personal completos y un 100% de intercambio de conocimientos, no significa que haya un problema real que deba ser resuelto. **Las organizaciones toman decisiones sobre cuánto están dispuestas a invertir en cosas como la capacitación cruzada, la redundancia y la transferencia de conocimientos, y esas decisiones a menudo resultan legítimamente en _no hacer nada, dejar que falle y lo resolveremos. Si tu empleador está haciendo algo que claramente tiene un impacto negativo en tu carrera, o te pone en una posición con la que no está satisfecho, debe identificarla y buscar trabajar con su jefe para resolverla - o, conseguir un trabajo diferente si no es algo con lo que el empleador cederá. Si le preocupa el “factor bus” porque su empleador abusa de la relación laboral impidiéndole tomar vacaciones, o llamándole todas las noches a las 2 AM para reiniciar los servidores, entonces debería plantearlo como una preocupación.
Pero, si su preocupación es simplemente que usted es la única persona que sabe cómo hacer algo, o la única persona responsable de hacer una tarea específica, y no hay más ramificaciones reales que le afecten personalmente, eso - en sí mismo - podría no ser realmente un problema. Si le preocupa el posible impacto para su empleador si no está disponible para hacer esa tarea, debe plantear esa preocupación. Sin embargo, su empleador puede tener razones legítimas para no cambiar nada, si determina que el riesgo es aceptable en base a sus planes. En este caso, denunciar el asunto le ayudará a quitárselo de la cabeza, y entonces podrá seguir adelante con su vida sabiendo que no es su problema y que ha alertado a las personas que son realmente responsables.
Si decide que estar en esta situación le hace increíblemente infeliz a pesar de todo lo anterior (o si su empleador abusa de usted), y está lo suficientemente infeliz como para decidir buscar otro trabajo, asegúrese de dar un paso atrás, identifique los factores que conducen a su infelicidad, y evalúe los posibles futuros empleadores basándose en esos factores. Si no quieres ser un único punto de fracaso en tu próximo trabajo, asegúrate de investigar a los posibles empleadores para saber qué probabilidades hay de que eso ocurra; por ejemplo, trabajar para una pequeña empresa inicial probablemente sea una mala idea, porque en una pequeña empresa inicial, casi todo el mundo es un único punto de fracaso todo el tiempo. Pero en el otro extremo del espectro, un empleador grande y bien establecido en un campo estrictamente regulado como la salud o las finanzas, probablemente tendrá despidos completos y mucha capacitación cruzada - que podría ser un gran ambiente para usted.
También, al hacer la entrevista, asegúrese de hacer preguntas relevantes que den a los empleadores potenciales la oportunidad de explicarle estos factores. Puede preguntar sobre el tamaño del equipo, el entrenamiento cruzado, la asignación de trabajo u otros factores relacionados, con el fin de ayudarle a determinar si ese empleador es un buen lugar para usted o no.
O, si se encuentra en una posición en la que realmente quiere ser la persona que decida este tipo de cosas para una compañía, considere abrirse camino en los roles de liderazgo, donde puede estar en el asiento del conductor de abordar cosas como el factor del autobús, en lugar de ser simplemente la “víctima” de las elecciones de otra persona.