ha hecho un punto de cortar OT a nada, centrándose en su blog personal/LinkedIn para mostrar sus conocimientos, centrándose en las habilidades genéricas / capacidades (a expensas de las habilidades específicas de la empresa / tecnologías) y animando a otros ingenieros a hacer lo mismo.

Así que permítame resumir esto: usted le dijo a su empleado que el tiempo que invierte y las habilidades que trae **no lo hacen avanzar. Lo único que lo hace progresar en su compañía es que su trasero pase más tiempo en la silla de la compañía. Porque eso es lo que cuenta.

¿Y le sorprende que haya decidido concentrarse en el tiempo que pasa en su silla, en lugar de sus habilidades y el tiempo que invierte?

Es exactamente lo que le dijo: “No esperes ser ascendido sólo por el trabajo duro que haces o por los conocimientos que tienes”. ¿Por qué haría esas cosas, que supongo que son con su propio dinero y tiempo? Tienes tus reglas. Tienen las suyas.

Si usted espera horas extras y aprendizaje en su tiempo libre, debería haberlo escrito en su contrato de trabajo las últimas veces que lo promovió.

Hacer (sólo) lo que está en su contrato difícilmente constituye una razón legal para despedir a alguien (asumiendo que está en un país con leyes laborales donde necesita una razón).

Animar a otros a hacer lo que está en sus contratos puede que no sea lo que le gusta a su compañía, pero tengo la sensación de que tampoco va en contra de los deberes de un empleado en su país.

La pregunta que tiene que hacer es: si vinieran de fuera, ¿los consideraría para un puesto de director? Si es así, las políticas de su compañía básicamente los obligan a ir a buscar oportunidades afuera, porque no los “contratará” en base a su procedencia. Tal vez es hora de que eso cambie. Tal vez no. Pero probablemente perderás a esta persona por otra compañía tarde o temprano. Si no los consideras para un puesto de director si se postularon desde afuera, entonces debes decirles por qué para que puedan mejorar. Y probablemente es algo más que “3 años en la silla”.

Ahora mismo estás entre la espada y la pared. Ninguno de los dos puede ceder y esperar que la otra parte no lo recuerde en futuras negociaciones.

Tal vez la forma más fácil es tener una charla con ellos y decirles que les darías una brillante recomendación para un trabajo de director en otra compañía, si empiezan a trabajar en su horario de trabajo “normal” de nuevo. Eso debería resolver tu problema de los 700 mil, según entiendo. Si no pueden encontrar un trabajo de director fuera de tu compañía con sus habilidades actuales, tal vez sean más humildes y encuentren un compromiso para quedarse en la tuya.

No lo disciplines. Él saldrá libre, y la compañía habrá perdido un activo muy valioso.

Me parece que la respuesta correcta aquí es que te sientes con quien necesites sentarte para que las reglas se doblen en este caso y para hacer que suceda. Tienes lo que suena como un ingeniero brillante, y estás tratando de forzarlos a salir de la compañía.

Lo más interesante para mí aquí es el paquete de indemnización único: alguien estaba presumiblemente preparado para doblar las reglas allí, así que sabemos que se puede hacer si la compañía quiere doblar las reglas. Pero ahora estás diciendo que la compañía no está preparada para torcer las reglas de una manera diferente, y cuando tu ingeniero hace su propia versión de apegarse a las reglas, ¿tratas de convertirlo en una ofensa disciplinaria?

La otra cosa que hay que recordar es que hay una posibilidad no nula de que este tipo sea muy influyente en tu industria/geografía en unos pocos años. ¿Qué quieres que piense de ti y de tu compañía?

Haciendo referencia a una respuesta que puse en otra pregunta: ¿Tener dos trabajos simultáneos cuenta para el doble de la experiencia?

Su compañía asume que cuenta cada día como trabajado completamente. Usted afirma que su empleado hizo 15 horas a la semana de horas extras. En cuatro años, eso es alrededor de 18 meses de tiempo extra. Eso podría contarse para su experiencia si su compañía valorara a tales empleados.

Usted lo castigó declarando que ignoró ese año y medio. Usted declara que a la compañía no le importa el aporte real en el trabajo sobre lo que está escrito en el papel del contrato.

Usted ya los enderezó. Usted tuvo un empleado que dobló (o rompió) las reglas de la compañía para proveer mejores resultados. Entonces la compañía lo obligó a seguir las reglas al pie de la letra.

El error de su compañía era típico de cualquier corporación. Tomar todo y no devolver nada. Y a veces eso te devuelve el golpe.

No veo un ingeniero ansioso, veo uno descontento.

En esta respuesta, traté un problema similar, pero uno que había empeorado ¿Cómo puedo tratar con un ingeniero profesional problemático?

Usted ha enseñado a su antiguo ingeniero ansioso que el esfuerzo no importa. Él ha puesto 700K en horas extras que no ha tomado, y usted piensa que el problema está en él?

Por supuesto que está poniendo el mínimo ahora; usted le ha enseñado que su duro trabajo es recompensado sólo con palabras. Si lo disciplinas, el mejor escenario posible es que se vaya, y no quiero decir que eso sea bueno.

Tienes un empleado que es, o era, tan dedicado, que simplemente ralentizar su marcha hacia la normalidad tiene un profundo efecto. Empújelo por la puerta, y probablemente tendrá una demanda por despido improcedente, seguida de alguien que trabaja para un competidor que tiene un impulso fanático para ayudarles a sacarle del negocio.

Su compañía cometió un error, ahora es el momento de corregirlo.

Si quieres reinarlo, encuentra alguna manera de darle un título que refleje su dedicación.

“asistente de dirección” o algo así.

Tiene hambre, no le arruines el apetito.

La forma de deshacerse de él es muy simple: darle exactamente lo que pidió.

Encuentre un puesto de “director de ingeniería” que sea 100% de gestión (preferentemente, los aspectos más desagradables de la gestión que existen en su organización) y nómbrelo a él.

Su tan cacareada habilidad técnica no le será de ninguna utilidad.

Y mantenga su nariz firme en la piedra angular de la gestión insistiendo en detallados informes semanales de estado cuando no logre alcanzar los objetivos de gestión imposibles.

No será su problema por mucho tiempo más.

Parece que su compañía tiene sus razones para no promover a alguien antes de que haya pasado cierto tiempo en un rol anterior, para minimizar el riesgo. La compañía tampoco está dispuesta a torcer esas reglas para este empleado, porque prefiere arriesgarse a perder a un empleado con buen desempeño antes que arriesgarse a que una persona potencialmente mal preparada asuma un rol directivo.

Independientemente de si esa es una política sabia o no, parece ser una política, así que tienes que ser directo con ellos y decirles que no pueden trabajar en eso. Parece que ya lo han hecho y han obtenido los resultados esperados: si sólo necesitan dejar pasar el tiempo, eso es lo que harán. Es la consecuencia de la política de minimizar el riesgo, y no la culpa del empleado.

No puedes disciplinarlos por hacer lo que se espera de ellos en el contrato. No puede disciplinarlos por aconsejar a sus compañeros de trabajo a hacer lo mismo. Si se espera más, se indica en el contrato y se aumenta su compensación en consecuencia. La empresa no puede tener su pastel y comérselo también.

Mucha gente ya ha discutido largamente sobre el empleado en cuestión, y no creo que el recauchutado de ese terreno le proporcione mucho valor en este momento.

En su lugar, me gustaría centrarme en todos los demás; más importante, esta línea en su pregunta:

. …estoy recibiendo recomendaciones para animar a este milenio a que renuncie.

Dos cosas importantes me destacan de esta afirmación:

• La cultura de su compañía es una que implica que hay normas de trabajar horas extras y poner el 110% en todas las horas del día. Debido a que el empleado no encaja en el molde corporativo, otros quieren que se conformen o que “renuncien”.
• Hay un ligero tinte de ageism por el hecho de mencionar que son milenarios. Si se enteran de que esta fue la razón por la que se les convenció para dejar la empresa o despedirlos, podrías aterrizar en _aguas legales muy calientes.

Tu propósito como líder debe ser proteger y desbloquear.

Has perdido una oportunidad clave para proteger a tu empleado de las críticas y el estigma que tu trabajo le ha impuesto. Si nada más, empezaría con la gente que quiere que renuncien, preguntando qué es lo que les hace no querer trabajar más con ellos. Debes estar preparado para defender la ética de trabajo de tu empleado, incluso si recortan las horas extras - que, si recordamos, es 100% voluntario.

También deberías mirar de desbloquear a ellos y prescribirles exactamente lo que necesitan para avanzar. Sentarse en una silla durante X años no es realmente una respuesta satisfactoria, y deberías estar preparado para entrar en más detalles. Claramente tienes un empleado que busca comprometerse a cumplir con las expectativas que has establecido, así que deberías establecerlas totalmente.

Es interesante que usted diga “sobreexigente” porque implica que esta persona no tiene actualmente las habilidades para tener éxito en su papel deseado. Mi respuesta se basa en la aceptación de esta implicación en su valor nominal.

• *

Pregunta para usted:

¿Quiere que esta persona se convierta en un director de ingeniería?

• *

Si sí :

Excelente, usted tiene un individuo impulsado y altamente motivado dentro de su empresa que suena como si quisiera que la empresa tuviera éxito.

Consiga algo para construir esta persona para convertirse en un excelente director. No querrás que alguien que es severamente técnico y carente de habilidades humanas empiece a dirigir a los humanos, ¿verdad? Asegúrate de que este entrenamiento se centre en las habilidades suaves. Dentro del próximo año deberían estar listos para convertirse en directores.

para tu información, su sed no se detendrá. Prepárese para su próximo ascenso.

Si no :

Su compañía va a perder a esta persona a menos que un aumento significativo de sueldo/beneficios sacie su sed.

En lugar de trabajar con él en la empresa, lo puso en una “vía rápida” o “programa de talento” o algo así. Dale un programa de cosas que debe lograr - algunas de ellas serán calificaciones en bruto (por ejemplo, asistir al curso de capacitación de “nuevos gerentes” de la empresa), y otras serán experiencias como “hacer una presentación de capacitación e invitar a la gente a venir” (para ver qué tan bien se capacita y cuántas personas vienen). Conseguir que sea mentor de un miembro del equipo junior, con el objetivo declarado de que la persona junior alcance algún nivel de logro. Tal vez ver si alguien de mayor edad fuera de su mundo normal le hará de mentor (una hora o dos una vez por trimestre - ¡así que no es una gran inversión de tiempo para ellos!).

Supongo que el punto aquí es tratar de desarrollar a este individuo hasta el punto de que pueda asumir el nuevo rol. A lo largo del camino, evaluar su desempeño. Tomando el punto de presentación, si su primera presentación es aburrida y sólo tiene 8 personas en ella, entonces con suerte tomará la iniciativa, solicitará retroalimentación y mejorará para la próxima que haga sin que usted le pida específicamente que lo haga. De la misma manera, con la tutoría, es una oportunidad para que él muestre cómo trataría a los miembros del equipo junior, tal vez a la gente que no se lleva bien naturalmente, etc.

Sospecho firmemente que fallará en muchas de estas tareas porque no se parecen en nada a la ingeniería. El fracaso no es una excusa para despedirlo, pero es una oportunidad para que usted explique en términos claros cómo su desempeño no está aún a la altura del nuevo rol (y lo que necesita hacer para resolver esos problemas). Puede que descubras que si reflexiona con honestidad, que prefiere ser ingeniero superior que gerente junior, o tal vez te sorprenda y sea el mejor gerente que hayas visto. De cualquier manera, será una experiencia positiva para usted y para él, y probablemente le ganará a usted y a la empresa un gran respeto por invertir en la gente y gestionar con habilidad.

Nota: esta respuesta asume que el empleado sólo tiene 4 años de experiencia (basado en la redacción de la pregunta) sin mucha experiencia en liderazgo todavía.

La experiencia y las chuletas técnicas / productividad no son lo mismo

El empleado en cuestión se parece mucho a mí cuando empecé, aunque no era tan superestrella técnica, ni recurrí a la insubordinación cuando mis esperanzas de ascenso por la vía rápida se vieron frustradas. Lo que aprendí, y lo que la mayoría de los ingenieros junior aprenden de manera difícil a medida que ganan experiencia y se convierten en ingenieros senior es que la destreza técnica y la productividad no pueden sustituir a la experiencia. No tenía sentido para mí. Pensaba que era inteligente, que era bueno en lo que hacía, y que tenía ambición e iniciativa; ¿no era eso suficiente? Lo que no aprendí durante bastantes años fue que la experiencia te proporciona muchas habilidades blandas importantes que son prácticamente imposibles de adquirir de otra manera para la mayoría de nosotros:

• *Entendimiento de la gestión de riesgos: * cómo evaluar adecuadamente el riesgo, cuándo tomar riesgos y cuándo evitarlos;
• Cómo tratar con los demás: tratar con sus pares, subordinados y superiores;
• Cómo manejar un horario : entregar a tiempo, aunque signifique recortar gastos (dentro de las políticas de la empresa sobre calidad; i. e. el triángulo de hierro);
• Comprender la estructura organizativa de su empresa;
• Comprender la política interna y las políticas únicas de su empresa;
• *Equilibrar la corrección teórica con los requisitos del proyecto: * a veces el patrón de diseño “correcto” no es el mejor para un proyecto;
• En general cómo evitar errores comunes

No sólo son estas habilidades difíciles, si no imposibles de adquirir sin experiencia y no del todo iguales a la destreza técnica o la productividad, sino que los gerentes de contratación tienen que considerar el riesgo al tomar decisiones de contratación y promoción. Es arriesgado asumir que alguien sin experiencia está listo para el liderazgo. Basándose en el comportamiento descrito en la pregunta, parece que el empleado en cuestión no ha dominado estas habilidades blandas - en cualquier caso no sabe cómo tratar con sus superiores de una manera constructiva o cómo demostrar que ya tiene las habilidades blandas necesarias para liderar (por ejemplo podrían demostrar cómo las actividades de liderazgo en su propio tiempo demuestran las habilidades necesarias para un rol de liderazgo en el lugar de trabajo).

Los líderes deben tener experiencia

Los líderes deben tener una amplia variedad de habilidades blandas más allá de las chuletas técnicas y la productividad, y a menos que el candidato en cuestión sea un sabio social, la experiencia es la forma en que estas habilidades se adquieren. Por eso se utilizan los requisitos mínimos de experiencia, y por eso no es una buena idea poner a un ingeniero junior en un papel de liderazgo o promoverlo demasiado pronto

Además, los líderes necesitan experiencia liderando al nivel de responsabilidad que su papel requiere. Así que 10 años de experiencia en ingeniería como colaborador individual no califica a alguien para convertirse en CEO. Sin embargo, sí los califica para convertirse en un líder de equipo, y después de unos años de éxito como líder de equipo, podría subir un nivel, y después de unos años subir otro, y eventualmente posiblemente alcanzar el nivel de CEO si demuestra éxito en la dirección de equipos cada vez más grandes y proyectos de impacto. Siempre hay excepciones, pero las excepciones son inherentemente riesgosas. Por eso la experiencia es tan valiosa y tan importante.

Lidiar con la insubordinación inmediatamente

Es comprensible que su subordinado esté molesto, pero usted necesita lidiar con la insubordinación de inmediato. Está bien que la persona en cuestión deje de hacer horas extras no remuneradas (en realidad es mejor; ¿por qué dejar que se quemen?), pero no está nada bien que le estén rebajando al resto de su empresa. ¿Por qué digo esto? Basándome en esta sección de la pregunta, específicamente en la parte que he marcado en negrita:

Hemos tenido un serio problema con él este mes: desde una reunión formal en la que ha notado que no está contento con ser promovido mágicamente por capricho, se ha propuesto reducir las horas extras a nada, centrándose en su blog personal/LinkedIn para mostrar sus conocimientos, centrándose en las habilidades/habilidades genéricas (a expensas de las habilidades/tecnologías específicas de la empresa) ** y animando a otros ingenieros a hacer lo mismo. Esto ha causado muchos trastornos en la empresa, y estoy recibiendo recomendaciones para animar a este milenario a renunciar.** ¿Cómo enderezar a este empleado antes útil? Ha acumulado 2 años de indemnización en lugar de horas extras (debido a circunstancias únicas), y la alta gerencia (en principal) no quiere pagar $700,000 para “despedir” a alguien.

Parece que el empleado ha hecho más que simplemente desilusionarse y dejar de ofrecer voluntariamente su tiempo, lo cual sería totalmente comprensible y 100% aceptable. El problema, y donde parece que se convirtió en insubordinación, es cuando el empleado comenzó a “animar a otros ingenieros ahacer lo mismo” de una manera que “ha causado muchos trastornos en la empresa” (una empresa de más de 5.000 empleados). Aunque no tenemos toda la información, parece que este empleado está haciendo grandes olas en la compañía, lo que va mucho más allá de simplemente estar descontento y probablemente cruza la línea hacia la insubordinación. Conversaciones honestas y naturales sobre problemas en la compañía son normales y están bien. Ir alrededor de la compañía “corriendo la voz” para alentar la deslealtad a la empresa no está bien (por ejemplo, “¡la empresa no se preocupa por ti!” (probablemente cierto, pero no está bien ir por ahí diciendo); “pulir tu currículum como yo… ¡este lugar es un asesino de carreras!”; etc.).

Si esta evaluación es correcta, tiene que parar ahora o de lo contrario el ingeniero en cuestión tiene que ser despedido. Yo recomendaría una escalada gradual: empezar con un cara a cara con el ingeniero, y escalar desde allí sólo si es necesario. Hable con sus superiores para averiguar el mejor proceso para su empresa para asegurarse de que protege a su empresa legalmente y sigue todas las leyes aplicables. Pero en resumen, no toleren la insubordinación. Socava su autoridad y puede destruir su compañía.

Algunas personas no se sienten cómodas con mi uso de la palabra “insubordinación” aquí, y tal vez tengan razón… puedo estar estirando la palabra para que encaje en una definición no estándar. Pero a pesar de ello parece haber un problema real relacionado con la lealtad y la sumisión a la autoridad. No veo esto como una insubordinación abierta, desobedeciendo abiertamente una orden, sino más bien como una insubordinación encubierta, obedeciendo órdenes al pie de la letra mientras trabajan contra su espíritu trabajando activamente contra los intereses de la compañía. Esta última es en realidad mucho más peligrosa que la primera, por lo que en mi opinión es una forma muy peligrosa de insubordinación.

NOTA: Por supuesto que si la empresa está equivocada y ha construido su modelo de negocio en torno a un tratamiento depredador de los empleados al exigir horas extras frecuentes no remuneradas, y el empleado está haciendo todo bien, pero el ejemplo de un empleado que se opone a la tendencia de suicidarse por la empresa está causando un efecto dominó que está perjudicando el resultado final de la empresa, entonces está claro que no se trata de un caso de insubordinación, y se debe tratar con la empresa, no con el empleado. De igual manera, si la empresa ha cruzado serias líneas legales, el empleado puede estar actuando como una especie de denunciante, y podría estar en claro ética y moralmente. Pero basado simplemente en la información en la pregunta, ninguno de estos sonidos como son el caso.

Ayudar al empleado a crecer en sus habilidades de liderazgo

Suponiendo que resuelva la insubordinación sin tener que despedir al empleado\N, ayudarles a crecer en sus habilidades blandas. Proporcionar formación en habilidades de la gente y gestión de proyectos. Explíqueles cuidadosamente la importancia de las habilidades sociales en la gestión. Monitorea su progreso, y cuando y sólo cuando estén listos, considéralos para un ascenso al liderazgo, pero empieza por lo bajo: no los lances directamente al director. Póngalos a cargo de un pequeño equipo en un proyecto o tarea de bajo riesgo primero. Vea cómo lo hacen. Vean si les gusta. Mira cómo a los demás les gusta trabajar para ellos. Esto también les da la oportunidad de aprender y cometer errores sin que esos errores limiten su carrera, y también evita que se queden en una posición alta si no están preparados para ello pero no lo estropean lo suficiente como para ser despedidos o degradados. Si lo hacen bien, considere la posibilidad de ascenderlos. Si no, entonces muévalos de nuevo hacia abajo (si puede).

*NOTA: Sólo tome estos pasos si siente que su empleado actuó por ignorancia y ha aprendido completamente su lección y se arrepintió, y por lo tanto se puede confiar en él. Si no, probablemente no deberían quedarse en la empresa, y mucho menos ser entrenados para la gestión. Cuanto más alto esté alguien en la empresa, más poder tiene para hacer daño. No le des ese poder a alguien que ha socavado la empresa en el pasado y en quien sientes que no puedes confiar para que no lo haga en el futuro.

Creo que su período de espera de tres años cumplió su propósito en este caso. Necesitas a alguien cuya ética de trabajo sea sostenible, no a alguien que se desinfle con reveses a corto plazo. No habrías descubierto eso de esta persona sin el período de espera, hasta que fuera demasiado tarde.

Si esta persona hubiera reaccionado de manera diferente continuando sin cesar, me habría esforzado mucho en torcer las reglas para que fuera promovido antes.

En cuanto a la disciplina, para alguien tan ambicioso, el no ser promovido es suficiente disciplina. Parece que cumple con sus obligaciones a pesar de estar un poco quemado. Puede que sólo necesite algo de tiempo para encontrar un estilo de liderazgo sostenible, momento en el que se puede reevaluar.

Editar:

Basándome en los comentarios, quizás percibí la situación de forma inexacta, o me expliqué mal. Me parece que estaba siendo recompensado por su esfuerzo al ser puesto en camino para un puesto de director en un año. Eso no es de ninguna manera un ascenso automático o insignificante. También citó específicamente su “empuje” como una razón para recibir un tratamiento especial, luego aparentemente perdió su empuje cuando se le pidió un poco de paciencia.

No creo que sus acciones necesariamente lo descalifiquen para un puesto de director en la línea de tiempo normal. Sus acciones sólo lo descalifican del tratamiento especial de un ascenso temprano, para que la compañía pueda ver cómo se asienta el polvo primero.

Dudo en añadir mi propia respuesta aquí, no sólo por las buenas respuestas existentes, sino también por lo dividida que parece estar la gente en este tema. Pero aquí voy de todos modos.

Disciplina

No hagas más de lo que ya tienes. Al no promover a este ingeniero, ya has mordido básicamente la mano que te ha estado alimentando con horas, lealtad, confianza, conocimiento y mucho más. ¿Recuerdas el dicho “una vez mordido, dos veces tímido”? Ahí es donde está ahora mismo.

Como alguien en los comentarios trató de decir, el pozo está envenenado, pero no por él. Ha descubierto que la política de la empresa ha ofrecido agua envenenada y está informando a sus compatriotas. Lo hace por lealtad a ellos, porque no quiere que pasen por lo mismo que él.

Next Step

Puede que ya sea demasiado tarde, pero tienes que dejar de ver su blog, perfil de LinkedIn, etc. y juzgarlo por ello. Esto es algo que la mayoría de la gente hace fuera del trabajo normalmente, pero como él ha estado pasando una cantidad significativa de ese tiempo en el trabajo, ahora está haciendo cosas normales. Sí, probablemente lo hace porque está listo para abandonar el barco, lo cual es de esperar por lo que nos ha dicho. Incluso si no lo deja, usted está tratando de forzarlo a salir de todos modos, así que ¿por qué importa lo que haga fuera del trabajo?

Hacer cambios

Los negocios solían trabajar en el principio, en lugar de la ley. En algún momento, sin embargo, las reglas se hicieron para cubrir los casos en que la gente estaba confundida sobre un principio o porque alguien se aprovechó. Algún tiempo después de eso, el principio fue anulado por las reglas en su totalidad, de modo que nadie puede hacer nada sin permiso, lo cual es una pena en muchas situaciones. En varios trabajos y organizaciones, he sido “abogado de reglas” anulado por personas demasiado temerosas de hacer todo lo posible para que se haga algo, incluso cuando es en el mejor interés de todos.

Los cambios que necesitas hacer en tu organización pueden no ser simples o fáciles. Tal vez ni siquiera sea usted el que cumple la tarea, pero ayudarán a su empresa al ayudar a sus empleados a sentirse más satisfechos en el trabajo. Sentirán que lo que hacen importa más, en lugar de ser sólo un cheque de pago.

Un estudio encontró que los empleados felices son hasta un 20% más productivos que los empleados infelices. Cuando se trata de los vendedores, la felicidad tiene un impacto aún mayor, aumentando las ventas en un 37%. Pero los beneficios no terminan ahí. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Traer de vuelta los principios como el factor primordial en las decisiones. Un principio es mantener a los buenos trabajadores y a la gente inteligente en su negocio, así que cuando una promoción está impidiendo que sean los mejores, haga lo correcto y promuévalos. ¿Importa si no cumplen con algunos requisitos menores o si apenas no cumplen con esos mismos requisitos? Sí, pero eso se arreglará en un plazo más corto que encontrar una manera de despedirlos, encontrar a alguien más que los reemplace, y luego entrenar al reemplazo al nivel actual de los empleados ahora despedidos, si es que eso es posible con el reemplazo.

Estrés

Como este ingeniero ha estado haciendo horas extras masivas y no se ha quemado todavía, diría que no ha visto una cantidad significativa de estrés, porque disfrutan del trabajo y tratan de trabajar bien por “el principio de la materia”. Ahora que las reglas han caído sobre él, está estresado y es probable que se queme muy rápidamente.

“Trabajar bajo reglas es una fuente de estrés. Trabajar bajo principios es natural, y no requiere ningún esfuerzo.” https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Principios sobre las reglas (alias: Las reglas están hechas para romperse)

Cuando pones los principios sobre las reglas, permites que tu compañía haga más que llenar asientos, dar un cheque de pago, y hacer lo que sea que tu compañía realmente haga. Proporciona un lugar donde los humanos pueden ser humanos, lo que no encaja en el palco de otra persona. Los padres pueden llegar tarde cuando el autobús se rompe, la gente puede entrar y salir temprano para ir a una cita con el médico, la gente puede darse cuenta de que su tiempo es realmente apreciado, y, en general, la gente puede dejar de intentar ser robots/drones/zombis tratando de llegar al fin de semana.

También puede notar que los “narices marrones” desaparecen después de un tiempo. Cuando hacer lo mínimo siguiendo las reglas no te da un ascenso automático, junto con sólo charlar con la gente adecuada, sino que el trabajo duro y la inteligencia que se pone en el trabajo consigue el ascenso, la oficina se vuelve más productiva con menos gente tratando de simplemente “hob nob” su camino.

• Mantente optimista: Las reglas a menudo se redactan de forma pesimista para que parezca que los empleados no saben cómo comportarse profesionalmente o como adultos. Promover los principios en su oficina motivará a su equipo a trabajar en su mayor habilidad porque sienten que confías en ellos y tienen espacio para crecer y aprender.

• Mantente flexible: Hacer cumplir siempre las reglas, sin compasión ni comprensión, puede dar la sensación de que el bienestar de sus empleados es la menor de sus preocupaciones. Como predicamos desde el punto de vista de la regulación, una talla no sirve para todos. Está bien ofrecer un alojamiento en ciertas circunstancias, y no tienes que sentirte culpable por no dárselo a todos los de tu equipo.

• Mantente en tierra: La cultura de la oficina influye enormemente en la satisfacción de los empleados. Tener gerentes que respeten a sus empleados - y no dejen que el poder se les suba a la cabeza - es crítico para retener el buen talento. Y la creación de un entorno en el que los buenos talentos se sientan autónomos mantendrá a su organización en el camino del éxito. https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

He leído las respuestas y comentarios. No veo ninguna mención de la habilidad de este ingeniero para entregar el trabajo como se requiere ni ninguna mención de la habilidad de ser mentor de otros en su grupo y transmitir su conocimiento.

A menos que me esté perdiendo algo, esta persona podría ser brillante en familiarizarse con otra nueva y novedosa tecnología. Sin embargo, en la mayoría de los casos lo que se requiere es completar el trabajo en el código base actual, de acuerdo con las convenciones y procesos establecidos.

Hacer muchas horas extras no es necesariamente una indicación de producir un valor conmensurable para la compañía. Sospecho que en los niveles superiores de la gestión esta persona es vista como arrogante y con autoconfianza, no como brillante y un activo.

Como gerente directo de esta persona, creo que el factor crítico es ser el mentor que muestre a este ingeniero “demasiado ansioso” cómo lograr las ambiciones alineándose con los valores y expectativas de la organización. Si la persona es impaciente y elige irse, entonces eso confirma que no hay un terreno común mutuamente aceptable.

Yo veo esto de manera diferente. Le dijiste las calificaciones para que llegara al nivel que quiere. Lo encontró inaceptable y como tal dejó de hacer su trabajo. ¿Qué pasará cuando lo asciendan a lo que quiere ahora, pero que tarde quiere algo más? ¿Estás dispuesto a poner la empresa en sus manos y cuando las cosas no funcionen a su manera, él decide no hacerlo? Tienes una empresa, le dijiste las calificaciones para llegar a donde quiere, y en lugar de trabajar para eso, quiere que dobles las reglas sólo para él.

Mi consejo: déjalo ir ahora. Sí, tienes una indemnización única, pero gastar 700.000 dólares ahora es mejor que lo que obtendría quedándose allí en los años que lo necesitas. Prefiero tener dos ingenieros más o menos que puedan hacer el mismo trabajo pero que tardan más tiempo, que tener un buen ingeniero pero que pueda poner en riesgo mi producto a menos que le dé más de lo que aceptó.

Si quieres que se vaya por su cuenta (para evitar la indemnización de 700 mil), preséntale a los ingenieros de software autónomos - con su tutoría verá que hay todo un nuevo mundo ahí fuera que se adapta mejor a sus habilidades y a su apetito de riesgo.