¿Cómo proporcionar una revisión negativa del gerente en una retroalimentación de "360 grados"?

Esta es una pregunta difícil y subjetiva, pero creo que hay varias cosas que debería hacer en esta situación. Las compañías emplean esta retroalimentación de 360 grados por una razón, y si las personas con las que hablas están realmente dispuestas a realmente hacer algo acerca de tu retroalimentación, creo que vale la pena perseguir la opción de “decir toda la verdad”, con algunas advertencias.

En primer lugar, debe averiguar si alguien está preparado para tomar medidas basándose en su revisión. Debe hablar directamente con su director de entrevistas y posiblemente con un representante de RRHH antes de la revisión propiamente dicha.

Esta sería una reunión 1 a 1 para repasar exactamente lo que está diciendo en su pregunta. Que aunque esté dispuesto a proporcionar un feedback honesto, le preocupan tanto las repercusiones como el hecho de que no cree que sea probable que se produzca un cambio sustancial en el proceso.

Sus objetivos para esta reunión previa deberían ser:

• Conseguir que el manager entienda y acepte su punto de vista - este tipo está dificultando su trabajo y usted realmente quiere que se haga algo al respecto, no sólo está provocando problemas, y tampoco quiere proporcionar una revisión ‘falsamente positiva’. No tienes rencor, sólo quieres tener un ambiente de trabajo menos tóxico.
• Prepara al gerente mentalmente para la revisión. Como ahora sabrá lo que se avecina, no tiene que atenerse a un solo “esto es un problema” en la reunión propiamente dicha, sino que podrá cubrir más terreno, ser más honesto y el director de la entrevista, en lugar de ponerse a la defensiva, es más probable que le entienda y trabaje con usted.
• Déle tiempo al director para que piense en posibles soluciones como el traslado, la formación de directivos, la formación de sensibilidad y/o la implicación de RR.HH.
• Provéale al director de la revisión su objetivo final para esta situación. ¿Quieres que tu jefe se vaya, o estarías dispuesto a trabajar con él siempre y cuando reciba algún tipo de entrenamiento o acepte trabajar en aspectos de su rendimiento? ¿Vas a renunciar si el resultado es el mismo de siempre? Si es así, ¿por qué has esperado tanto tiempo para hablar de esto con un superior? Necesitas tener preparadas las respuestas a estas preguntas.

Si no obtienes una respuesta positiva del gerente de revisión en esta reunión previa, aléjate y declina dar retroalimentación a tu jefe. Si se ve obligado, proporcione una revisión “falso positivo”. No tiene sentido hacer nada si nadie está interesado en hacer algo al respecto, y puede hacer mucho daño. En este punto continuaría soportando el comportamiento, iría a RRHH sobre ello directamente, o renunciaría.

Asumiendo que su pre-reunión va bien y usted piensa que el gerente revisor es receptivo y está dispuesto a actuar en base a su feedback, asista a la reunión propiamente dicha. Debe prepararse a fondo para esta reunión:

• Identificar los tipos de mal comportamiento de su jefe. Deberían ser cosas que hace a menudo y que son obviamente malas para el negocio.
• Proporcionar ejemplos de cada tipo de mal comportamiento, ya sea con correos electrónicos o ejemplos específicos con fechas, horas y nombres de otras personas que estuvieron presentes y que están dispuestos a corroborar su historia. Debe proporcionar un ejemplo atroz de este comportamiento, pero debe ser capaz de respaldarlo con otros si se le reta.
• Para cada ejemplo, explique cómo afectó esto a su trabajo y qué habría esperado de un gerente en su lugar
• Proporcione pensamientos constructivos sobre cómo cree que este comportamiento podría mejorarse, incluyendo la formación, la tutoría, etc.
• Escriba e imprima esta información, pero sólo una copia para su uso como guión.
• Sea honesto pero constructivo.
• No use lenguaje enojado, inflamatorio o emocional.
• Potencialmente proporcione alguna retroalimentación positiva sobre aquellas cosas que su gerente hace bien (tiene que haber algo, ¿verdad?)

De esta manera, no se le pondrá en un aprieto en la reunión y podrá atenerse al guión. Si el director que te revisa defiende el comportamiento de tu jefe o se vuelve hostil de alguna otra manera, corta la reunión. Deja de dar ejemplos y pasa a la parte positiva. Puedes intentar repasar el porqué de lo que estás haciendo una vez más, pero rara vez termina bien.

El objetivo de esta reunión es convencer al revisor de que este comportamiento es real y que hay que hacer algo al respecto. Yo no me iría de la reunión sin:

• Un acuerdo de que hay que tomar alguna acción
• Una fecha para que el director de revisión / RRHH haya decidido un curso de acción
• Una expectativa de lo que se puede esperar como retroalimentación (por ejemplo, “Le enviaré un correo electrónico para hacerle saber que yo y RRHH hemos acordado un curso de acción que comenzará dentro de 6 semanas, pero obviamente no puedo dar detalles”)

Después de todo esto, no esperaría un cambio inmediato. Si tu jefe problemático empieza a comportarse más apropiadamente, asegúrate de agradecerle por hacerlo, pero obviamente hazlo sutil.

En las críticas es mejor ser honesto. Sin embargo, la forma en que redactas tus respuestas es lo que debes observar.

Evita los términos negativos en una reseña. La razón de esto es doble.

1. Te hace parecer que te estás quejando, que tienes rencor.

2. El gerente superior puede ser amigo de ese gerente.

También tenga en cuenta que a los gerentes no les gustan los “Problemas”, prefieren “Soluciones” sobre las que pueden actuar.

Así que para dar un ejemplo. No digas algo como “tiene malas habilidades blandas”. En su lugar sería mejor explicar que él debe crecer sus habilidades blandas para convertirse en un gerente más eficaz.

También no hacer soluciones todo sobre el gerente. Sugiera cosas que puedan ofrecer una solución en la difusión de la situación pero que no estén directamente relacionadas con el gerente.

Por ejemplo: Tal vez el gerente se queje a los subordinados por llegar tarde, lo que afecta la moral. Así que sugiero algún tipo de registro de tiempo para hacer un mejor seguimiento de las horas de los ingenieros. Entonces puedes señalar las horas pasadas tarde los días anteriores puede asegurar el margen de maniobra, o tal vez algunos ingenieros trabajan mejor a una hora de inicio diferente.

TL;DR

1. Sé honesto, pero no brutalmente honesto. Concéntrense en lo que “necesitan mejorar” no en “lo que les pasa”
2. Ofrezca soluciones al gerente superior, no a los problemas.
3. Ofrecer soluciones que no estén directamente relacionadas con el gerente.

Si quiere aprender más sobre este tipo de situaciones y cómo manejarlas, le recomiendo que lea el material de George Kohlrieser . No tengo un enlace de internet a su material relacionado, pero él entra en detalles sobre cómo manejar este tipo de situaciones.

No entres en la revisión con una agenda de tratar de hacer quedar mal a tu gerente.

Si lo haces es probable que te encuentres con la persona que hace la revisión. La persona que hace la revisión puede tomarlo como un ataque a la gerencia en general en vez de que su gerente específico le ponga en desacuerdo con ellos.

Es importante ser capaz de equilibrar lo bueno y lo malo en la revisión.

Haga una lista de las circunstancias específicas en las que su gerente lo hizo bien y aquellas en las que hubo fracasos. Si todo lo que señala es malo, entonces su revisor puede pensar que usted tiene un problema con la persona y no con el trabajo que está haciendo. Eso no le ayudará a entender que el gerente necesita mejorar.

Responda a las preguntas que se le hacen, no a las que usted quiere que se le hagan

Antes de cada respuesta tómese un momento para digerir la pregunta hecha y reúna su respuesta a la pregunta que se le hizo. Esto puede significar que no podrás compartir todos los problemas que tengas con el gerente. Si la gerencia se preocupara por esas cosas, ellos habrían hecho esas preguntas. Tratar de forzar las anécdotas que quieres compartir porque sientes que hacen que tu gerente se vea mal, te distraerá de la respuesta constructiva que has dado.

Trata de mantenerte sin emociones

La mejor manera de comunicar tus problemas de manera constructiva y sin emociones. Si pareces frustrado, o emocionado el gerente puede pensar que los problemas son más personales y menos profesionales. Manténgase neutral, apéguese a los hechos, y haga lo mejor para mantener sus emociones fuera de la evaluación. No caiga en la trampa del policía bueno, donde la entrevista parecerá estar de su lado, ni en la del policía malo, donde intentarán intimidarle para que no responda. Así que no te emociones y relata los hechos que correspondan.

Recuerda que tu entrevistador es la gerencia y no sólo un compañero de trabajo

Esto es especialmente cierto si tu gerente es amigo del entrevistador. Y afrontémoslo si su gerente fue malo en el juego de la política corporativa no tendría que preocuparse por esta entrevista. Tienen aliados y es mejor asumir que este entrevistador es un aliado de tu gerente. No querrás hacerte enemigo de ninguno de ellos ya que estas personas tienen la capacidad de hacerte la vida laboral incómoda. Y como pasarás casi 1/3 de tus horas de vigilia en el trabajo, quién quiere eso.

La posición de repliegue

Si no puedes permanecer sin emociones y apegarte a los hechos el mejor curso puede ser ser educado pero nebuloso. Una buena y corta no respuesta dice mucho a aquellos que quieren escucharla. Si no puedes pensar en otra cosa que no sean respuestas cortas pero educadas cuando hablas de tu gerente, entonces la gerencia puede leer entre líneas si lo desea. Y si no quieren, entonces las respuestas cortas y educadas no te harán daño.

La honestidad no es siempre la mejor política al revisar a su gerente por la simple razón de que la honestidad sólo funciona en un ambiente de confianza.

La persona que revise su revisión será probablemente un gerente de nivel superior o un director de algún tipo. La cadena de mando dicta que probablemente no trabajes muy de cerca con esta persona, así que no sabes qué tipo de persona es o cuáles son sus verdaderos motivos. ¿Este gerente de nivel superior confía en ti inherentemente? Probablemente también saben muy poco de ti.

Segundo, ¿este gerente verá la reseña? Normalmente no son tontos y aunque sea anónima suelen ser capaces de determinar con bastante precisión cuál de sus subordinados la escribió, ya sea por pistas o ejemplos ocultos o por algo tan simple como el estilo de escritura y varios giros de frase.

Finalmente, ¿cuál es la situación política de la dirección de esta empresa? _Esto es muy importante porque a menudo hay que considerar que _un mal gerente medio con un largo mandato se queda por lo general por razones políticas. Si se sabe tan ampliamente que este gerente es horrible, entonces ¿por qué otra razón seguiría estando aquí? Tal vez son compañeros de póquer con un gerente o director de nivel superior y tu crítica “honesta” termina en el regazo de su mejor amigo?

Así que, en última instancia, ¿qué ganas tu siendo honesto sobre tu gerente? Está claro lo que arriesgas pero, ¿qué ganas realmente? Su organización suena reacia a limpiar a los mandos intermedios ineficaces (según su definición) y ciertamente ya son conscientes de sus débiles habilidades blandas. ¿Qué va a hacer una revisión negativa más para que algo cambie realmente? ¿Cree honestamente que intentarán remediar la situación?

Es muy probable que no.

Este es sólo uno de los muchos problemas de ser honesto en cualquier revisión de desempeño por pares, especialmente cuando los subordinados deben revisar a los gerentes. Como Joel Spolsky lo dice mejor, No hacen nada más que proveer métricas de desempeño inexactas a la gerencia y matan la moral . Si la gerencia realmente decidiera prestar atención al desempeño de sus empleados a lo largo del año y se sentara a hablar con los empleados en términos francos y claros, entonces obtendrían una mejor retroalimentación y todos lo harían mejor en general.

Así que no, no está en su mejor interés ser honesto, pero al mismo tiempo tampoco quiere mentir abiertamente. Sólo diles algunas partes de la verdad que no sean ni halagadoras ni condenatorias.

Aunque esta pregunta ya está bien respondida, me gustaría reiterar, basándome en mi experiencia, que ayuda a conocer la relación entre su jefe directo y el jefe de su jefe. Trabajé para la gran empresa “garage” que fue pionera en la “gestión caminando”.

Sucedió que mi jefe estaba muy sesgado hacia un grupo particular de personas de mi equipo, y desafortunadamente caí en el grupo aunque era neutral. El “grupo” con el que mi gerente estaba descontento fue finalmente despedido. Pensé que esto era el final, hasta que supe que mi jefe me consideraba la única persona que quedaba en esa tribu, pero me había ignorado sólo por mi competencia técnica, y mi nombre era el último en su lista de éxitos.

Bueno, hubo un 360 grados en el que el jefe de mi jefe me preguntaba la opinión, y yo le había dicho “todo” lo que había pasado en el último año. Después de una semana me pusieron en un “Plan de Mejora”, sólo entonces me di cuenta de que era el jefe de mi jefe el que tenía el sesgo hacia un grupo en particular en mi equipo, y se basó en su decisión los miembros del grupo fueron despedidos :/ (¡Al estilo de la película del Padrino! )

Reflexiones finales desde mi perspectiva: - Siempre ayuda entender la relación entre tu jefe y el jefe de tu jefe, y tu suposición sobre la relación también puede ser errónea - Arriésgate, sé valiente y “habla” - Antes de todo lo anterior, ten un trabajo listo

Si tienes curiosidad por saber lo que pasó, aterricé en un trabajo 5 meses después del plan de mejora, pero ese fue el momento más estresante de mi vida, y deseé renunciar el día del plan de mejora.

Nunca he estado en esta situación, así que sólo puedo suponer lo que haría.

Desde el principio, concluiría que en el panorama general, uno no va a cambiar a otra persona. Por lo tanto, nada de lo que haga convertirá a un mal jefe en un buen jefe. Además, incluso los buenos jefes tienen que lidiar con situaciones más allá de su control, así que uno no sabe realmente qué restricciones están afectando las actitudes o el comportamiento de la gerencia. Así que en una situación en la que hay irritantes, me centraría en uno o dos puntos que son A) algo sobre lo que el gerente puede hacer algo y B) de otra manera a pequeña escala y de alcance limitado.

En mi negocio, es común que alguien se precipite y diga “necesitamos esto para mañana, por favor”. Este “alguien” no suele ser el jefe, sino el gerente de un departamento de usuarios. Lo que necesitan para mañana son probablemente 3 días de trabajo, si dejo todo lo demás que también tiene que estar hecho para mañana. Si mi jefe es un ogro o un ángel no importa, yo señalaría que los usuarios evitan la capa de gestión por cualquier razón y se acercan a los desarrolladores directamente. Esto es una fuente de interrupción y distracción. Si es posible, ¿podríamos enfatizar que los usuarios necesitan moverse a través de las capas de gestión para conseguir que las cosas se aprueben y se programen? Tener tres ejemplos para adjuntar es suficiente.

Para que esto suceda, hay un asunto más grande que simplemente mi supervisor directo - es realmente un asunto de toda la organización. Es apropiado que el gerente de mi departamento consulte con los gerentes de otros departamentos para llegar a un consenso sobre las prioridades. Por lo tanto, no he dicho nada específico sobre él o ella, simplemente he señalado que la organización está perdiendo el tiempo de (ejem) “talento escaso”.

Tener un uno contra uno emocional ciertamente tiene sus riesgos. Sin embargo, si el jefe está siendo azotado por el mismo comportamiento que los desarrolladores u otros empleados, tal retroalimentación realmente termina en una conferencia en la que el equipo directivo mira lo que está haciendo. En este caso has apoyado a tu jefe para un cambio que él o ella quiere. Puede que estés notando tu insatisfacción, pero no lo estás haciendo personal - o juzgando.