¿Cómo reaccionar cuando el empleado no está interesado en el desarrollo de su carrera?

Acabo de pasar por esto yo mismo. No todo el mundo quiere avanzar, con la responsabilidad y la presión que eso conlleva. Es genial que tales cosas estén disponibles, pero mientras sigan siendo útiles para la organización, y se mantengan, algunas personas son felices sin ellas. En mi caso, cuando se añadió el nuevo camino de crecimiento, lo primero que muchos miembros del equipo preguntaron fue si era un requisito del trabajo… ¿Serían castigados o incluso reemplazados si decidieran no seguir adelante? Eso tomó a algunos en la dirección por sorpresa ya que se presentó como una oportunidad, pero muchos expresaron que para ellos, la responsabilidad añadida no valía la pena para ellos, mientras que otros saltaron a la oportunidad.

Si el individuo sigue siendo un empleado viable sin tomar esa ruta, entonces el empuje repetido comenzará a sentirse para ellos como si lo estuvieras forzando, y que sin él no serán bienvenidos para quedarse. Le sugeriría que hable, dígales que no está presionando, sólo tratando de asegurarse de que sepan que está disponible, y luego que retrocedan un poco, a menos que realmente sea cierto que necesitan hacerlo.

Algunas personas trabajan para vivir.

Otras viven para trabajar.

Si ella es feliz y hace un buen trabajo por qué preocuparse.

Ella tiene diferentes prioridades en la vida.

Lo que es asombroso es ver que a pesar de tu experiencia (en el trabajo y en la vida) y tu posición, todavía no te has dado cuenta de que para algunas personas, el trabajo y la carrera no eran TAN importantes en la vida.

¿Te das cuenta de que muchos de nosotros nos reímos de las personas que se centran sólo en su carrera, pasando su tiempo para su empleador?

Las preguntas que hay que hacer no deben centrarse en la carrera, que es lo que se supone que te gusta. No se trata de la evolución profesional, ni del conocimiento. Se trata de cómo vive la gente y de cómo se realiza su identidad.

No has mencionado lo que le gusta, si tiene hijos, su personalidad, si tiene hobbies, si tiene buenos amigos en el trabajo…

Le gusta su trabajo, de acuerdo. Siguiente pregunta: si pudieras cambiar 2 o 3 cosas que pudieran mejorar tu día de trabajo, ¿cuáles serían? ¿Tener más tiempo para los hobbies? ¿Más tiempo para comer? ¿Llegar más tarde o irse más temprano?

Y ESO es lo que mantiene a la gente contenta en el trabajo: gente que los escucha y tiene una conexión personal.

Suenas como el gerente genérico que no se preocupa por sus empleados como seres humanos, y les habla como si fueran empleados genéricos. No esperes que la gente se preocupe por tu compañía si tú representas a tu compañía y no te preocupas por ellos.

El problema está dentro de ti, no en ella. Si realmente te importara, y la conocieras, no necesitarías hacer esta pregunta.

En mi experiencia, cuando alguien dice “objetivos de carrera”, “desarrollo de carrera” o “avance de carrera” hay potencialmente múltiples cosas que significa. Cualquier cosa desde oportunidades educativas/formación hasta ascensos. Suena como si el individuo en cuestión creyera que estás hablando de oportunidades de ascenso y no tuviera interés en ser ascendido a una posición en la que no podría hacer lo que está haciendo ahora.

Yo intentaría un enfoque diferente. Intente hacerles preguntas orientadoras sobre lo que creen que la empresa podría hacer por ellos (aparte de darles dinero), algo que creen que les ayudaría a ser aún mejores en su trabajo de lo que ya son. Creo que en ese momento recibirás mucha más información.

Puedes llevar a un caballo al agua, pero no puedes hacer que beba.

Si está contenta con su trabajo actual, difícilmente puedes forzarla a un rol con el que no se sienta cómoda. No todo el mundo está hecho para el liderazgo y la responsabilidad, y es bueno cuando la gente se da cuenta de que no lo está. Si todos fueran líderes, no habría nadie para liderar.

• Sólo asegúrese de que ella sepa que las oportunidades aún estarán disponibles para ella si decide cambiar de opinión en unos pocos años.

• Las únicas situaciones en las que usted podría querer empujarla más enérgicamente son si:

• Usted realmente necesita a alguien en una posición más alta y piensa que ella sería la mejor candidata disponible.

• Su posición actual está en peligro de quedar obsoleta, y ser promovida es la única manera de asegurar su empleo

Sólo quiero que se sienta comprometida, desafiada y realizada para que quiera seguir en la empresa durante los próximos años.

Así que, habla con ella sobre eso. Explícale que te preocupa que se frustre retrospectivamente si la gente empieza a ser promovida por encima de ella. Enfatice su valor para su equipo.

Organícese para sacarlo a relucir en _casi una vez al año en su 1-1 como una cuestión de forma, pero hágale saber que debería ser capaz de venir a usted con ello en cualquier momento, porque se trata de permitirle su desarrollo personal, no “cosas de manager” por mandato de la empresa para usted.

Como se ha señalado en los comentarios, esto es muy similar en esencia a lo que está haciendo ahora mismo, pero hay algunas diferencias cruciales en el enfoque.

Hay dos perspectivas potenciales que ella podría ser

• Está tratando de motivarme para ser lo mejor que pueda ser

• No cree que estoy haciendo un trabajo lo suficientemente bueno con el trabajo que disfruto

La forma en que usted se está acercando parece, basada en su descripción de su reacción, ser interpretada como lo último. Le recuerdas continuamente que no está logrando lo que “crees que debería lograr” (de nuevo, esto es lo que potencialmente se siente desde su perspectiva)

Así que yo empezaría con el control de daños para tranquilizarla, centrándome en lo que he expuesto anteriormente.

Creo que usted ofrece “desarrollo profesional” (es decir, ascenso) y ella prefiere “desarrollo profesional” (reunir y ampliar las habilidades en su función actual). Cuando me preguntan sobre el desarrollo de mi carrera, suelo decir algo como “Me gustaría desarrollar más habilidad con las bases de datos”. Quiero hacer diferentes tipos de las mismas cosas que estoy haciendo. Hay varias dimensiones en las que uno puede desarrollarse.

O tal vez ella ha leído El Principio de Peter y sólo está tratando de evitar esa promoción final y fatal. Gente técnica disfruta siendo bueno en lo que hace. Yo odiaría encontrarme en una posición en la que no puedo ser mejor que mediocre.

Considerar que hay una diferencia entre el liderazgo formal (en el organigrama) y el liderazgo práctico (¿los demás buscan en ella ideas, o el valor para llevarlas a cabo?)

Considerar que el personal de un líder (formal) recibe una gran cantidad de responsabilidad e influencia, a menudo desproporcionada en relación con su rango nominal, mientras sigue haciendo cosas técnicas. ¿Podría ser eso un buen ajuste para este empleado? ¿Proyectos especiales, tal vez? ¿Solución de problemas? ¿Tiene su empresa formas de reconocer y recompensar ese tipo de servicio? ¿Puede crear algunas?

(Perspectiva técnica de nuevo: no hay nada como la apreciación de mi trabajo por alguien que entiende lo que he hecho.)

Para resumir: ¿qué valora esta empleada, y cómo puede usted conseguirlo para ella de manera que avance los objetivos de la organización?

Muchas de las (buenas) respuestas asumen que no todos se esfuerzan por el liderazgo, etc.

Esto es ciertamente cierto pero conozco el caso de un ejecutivo de alto nivel que sabía que tenía razón en su papel. Su conocimiento estaba sirviendo a la compañía, fue recompensado correctamente, tenía un equipo que estaba dirigiendo (odia la gestión, pero algunos aspectos prácticos le obligan a hacerlo).

Fue muy claro con su alta dirección: no quiere trasladarse a otro lugar. No quiere un trabajo diferente. Está contento con su trabajo y se ve a sí mismo en el mismo lugar 5, 10 y 20 años más adelante.

Así que algunas personas, sin importar su nivel en la compañía, sienten que están donde deben estar. Yo diría que tienen el coraje de afirmar esto , a pesar de la presión de avanzar, abrazar el liderazgo y palabras de moda similares de la compañía. Por favor, no cometas el error de asumir que son menos valiosos que sus compañeros locos por la promoción.

Se me ocurren muchas razones por las que alguien podría no estar interesado en tener una conversación formal sobre el desarrollo de la carrera, especialmente en el contexto de algún proceso anual.

Personalmente nunca las he encontrado útiles en el desarrollo de mi propia carrera y las considero una pérdida de tiempo, especialmente cuando el gerente sigue presionando porque tiene alguna casilla de proceso que marcar. Normalmente lo que acordamos no se hace porque el trabajo real tiene prioridad sobre la formación o la dirección del puesto cambia completamente de lo que se acordó en octubre pasado. Y el entrenamiento, si se hace, es a menudo inútil a menos que tengas tareas asignadas para practicar lo que aprendiste. Por lo tanto, si bien puede ser genial comprobar el bloqueo de que has aprendido alguna nueva tecnología, si no puedes usarla en el trabajo de todos modos, ¿qué has ganado?

Y hay circunstancias externas que pueden hacer que esta conversación sea aún peor y tienes que darte cuenta de que al empujarla, puedes estar alejando a esta persona porque no necesita el estrés añadido. Una vez que esta conversación se volvió insoportable fue cuando estaba tratando de cuidar a mi amada que estaba muriendo lentamente. Sólo me interesaba pasar el día en esos años. Pedirme que me preocupara por cinco años en el futuro no sólo era molesto, sino cruel (porque no se esperaba que sobreviviera durante cinco años). Si tiene algo personal, entonces déjala en paz. Ahora no es el momento.

Otras razones para no estar interesado incluyen estar cerca de la jubilación, tener niños pequeños en casa (ya que a menudo se asume que uno necesita hacer estas cosas en su propio tiempo después de las horas de trabajo y las mujeres con niños pequeños no tienen tiempo disponible), no estar interesado en la gestión, no querer cambiar de tecnologías o de trabajo porque le gusta lo que hace, ya ser una persona mayor que ha aprendido muchas tecnologías diferentes y que puede aprender por su cuenta muy bien sin un “plan”. Todas estas son razones válidas para no estar interesado en el desarrollo de la carrera en este momento.

¿Qué haces como gerente? Lo primero que haces es reconocer que no estar interesado es una elección válida. Que no significa que la persona sea un riesgo de fuga. (Personalmente, muchas de las personas que he conocido que corrían riesgos de fuga tenían más probabilidades de pedir formación adicional y desarrollo de la carrera para conseguir todo lo que podían para calificar para un trabajo diferente).

Si tienes un proceso corporativo en el que tienes que tener planeadas tantas cosas para mejorar tu carrera, entonces trabaja con tu alta dirección para deshacerte de esa tontería. Mientras tanto, rellene algunas cosas que no requieran mucho tiempo para que ella haga feliz a la corporación, hágale saber que esto es sólo para el consumo de la empresa y no la molestará por ello y siga adelante. Ofrecer desarrollo de carrera es genial, forzarlo a la gente como un requerimiento corporativo no lo es.

Si quieres un desarrollo de carrera genuino, eso no viene en acciones forzadas como un plan de desarrollo que a menudo está desactualizado en un mes de ser escrito, sino en ampliar las asignaciones que se le dan a la persona y darle nuevas responsabilidades. Cuando tengas nuevas cosas para que la gente haga que amplíen sus habilidades, pídele al equipo que te haga saber si están interesados en la asignación. Luego elige entre las personas que lo están. Ten cuidado de no tener favoritos y no elijas a las mismas personas repetidamente cuando algunos de los interesados nunca son elegidos. Si tienes a alguien que se ofrece como voluntario repetidamente pero nunca es elegido porque no tiene las habilidades, entonces es el momento de sentarse con esa persona y encontrar una manera de ir de donde está a lo que quiere hacer. Si tienes a alguien que nunca se ofrece voluntario y de repente lo hace, considéralo con mucho cuidado para el trabajo.

Es, de hecho, realmente posible que la empleada sea realmente feliz donde está. También es posible que haya algún tipo de ansiedad/procrastinación. Por ejemplo, tenía una amiga que quería una promoción en particular, pero no la persiguió porque hubiera requerido hablar en público (lo cual temía). También es posible que ella esté postergando la decisión sobre sus objetivos en sí.

A decir verdad, si este es el caso (y realmente me parece que está basado en lo que dices arriba), es muy probable que no se sienta cómoda discutiendo eso contigo. No tengo una buena recomendación de cómo tener esa discusión sin hacerla sentir “en el punto de mira”.

Si ese es el caso, es importante que usted como gerente entienda que la postergación es no una forma de pereza, es un problema de manejo mental. Además, dada la información correcta es posible mejorar mucho.

Hay un número de magníficos libros sobre la ansiedad y la postergación por ahí. Uno de mis favoritos es en realidad Overcoming Procrastination de Albert Ellis. (Es útil haber leído su Guía de la Vida Racional para el contexto de ese; no estoy 100% de acuerdo con todo lo que dice en ese libro, pero sigue siendo útil). Procrastinación: Why You Do It, What to Do About It Now por Jane B. Burka y Lenora M. Yuen es razonablemente bueno, pero probablemente podría incorporar un poco más de conocimientos de CBT. Hay más de 7.000 libros sobre el tema en Amazon.com de diversa calidad, pero hay numerosos libros buenos sobre el tema.

Otra posibilidad: ¿le gusta realmente lo que hace? Tal vez ella no quiera hacer x más, en ningún lugar. También es muy posible que la carrera profesional que tiene en mente simplemente no exista en la empresa o que crea que va a chocar con el “techo de cristal” (en cuyo caso sería muy tonto que te lo dijera porque tenderías a asumir -probablemente correctamente- que está planeando dejarlo para conseguir un nuevo trabajo eventualmente).

TL;DR Los empleados tienen un incentivo para decirte lo que quieres oír. Puede ser que sea feliz en su posición, o puede ser que tenga problemas para decidir lo que quiere, que sepa lo que quiere pero que tenga miedo de perseguirlo, o que la trayectoria profesional que desea no exista en la empresa.

Sólo quiero que se sienta comprometida, desafiada y realizada para que quiera seguir en la empresa durante los próximos años.

Con eso en mente, no estoy de acuerdo en que no esté interesada en el desarrollo de su carrera.

En tus zapatos, saldría de la caja y trataría de encontrar algo que _la excite. Claramente ella no está interesada en su (quizás demasiado corporativa) definición de desarrollo de carrera.

¿Se interesa en problemas profundamente técnicos? ¿Qué problemas tiene usted, o su extensa red, a los que ella podría contribuir?

¿Sigue ella un idioma, una cultura o una empresa en particular? ¿Cómo podría ofrecerle la oportunidad de comprometerse con esa comunidad?

¿Qué conferencia la excitaría? ¿Podría y podría presentarse en ella?

¿Qué trabajo de código abierto podría ser estimulado a hacer?

¿Podría organizar un evento de la compañía? ¿Un Hackathon? ¿Un evento de caridad? ¿Una carrera?

Esencialmente haciendo cualquier cosa podría ser hilada para beneficiar a la compañía (“Alex, de la compañía Y, nueva herramienta de código abierto para hacer Z, ¡hurra!”). Creo que necesitas mirar más allá de tu estructura de avance corporativo, y trabajar más duro para encontrar una zanahoria que ella persiga. Si tuviera un empleado capaz de presentarse en una conferencia, lo incentivaría a hacerlo. Incluso con dinero en efectivo “Presente en la Conferencia X, y le daré $2k.”

Actualmente le está ofreciendo la misma zanahoria repetidamente y esperando un resultado diferente. Podrías estar loco.

Parece que has sacado el tema al menos 4 veces en menos de un año, a pesar de entender que ella no quiere discutirlo.

Necesitas determinar si esto es un rompimiento de acuerdo, ¿su falta de objetivos profesionales significa que debería ser despedida o no? Entonces infórmele de lo que piensa hacer.

Si estará contento con ella si en 5 años tiene un trabajo haciendo justo lo que está haciendo hoy, entonces dígale eso. Puede añadir que siempre está disponible para ayudarla a intentar algo más si ella quiere, si lo desea.

Si cree que será un desperdicio del dinero de la compañía para que ella siga resolviendo los problemas que resuelve ahora en 5 años, entonces hágale saber que su tiempo es limitado y empiece a buscar su reemplazo.

Una cosa que no se menciona es el nivel de experiencia de los empleados. No sólo en su organización, sino también en otras anteriores.

Algunas personas han experimentado diferentes gerentes que tienen diferentes estilos, algunos de los cuales pueden ser muy perjudiciales. De manera similar 1>1 sesiones pueden haber sido usadas para manipular (o incluso intimidar) a estos empleados. De la misma manera 1>1 sesiones pueden haber sido retenidas para manipular a un empleado.

Para aquellos que han experimentado tal comportamiento, lidiar con un 1>1 es difícil, y pueden desarrollar varios mecanismos de defensa para sobrevivir a cosas asociadas con su sufrimiento previo. La falta de objetivos profesionales a largo plazo podría ser genuina, pero también podría ser el resultado de que su confianza en sí mismos se vea muy socavada. También podría ser una combinación de ambos.

EDITORIAL:

Algunos empleados son simplemente felices en sus funciones, y permanecen allí durante años (o incluso décadas) como miembros productivos del equipo. Como gerente, su papel es sacar lo mejor de sus empleados y asegurarse de que son felices, no forzar el desarrollo en ellos.

Hay muchas razones válidas por las que una persona puede no querer ascender. Tal vez le desanime la responsabilidad añadida, las horas de trabajo más largas, el cambio en el contenido del trabajo, o tal vez simplemente tiene una verdadera pasión por lo que hace ahora.

No obstante, a veces la planificación de la carrera a largo plazo puede parecer un procedimiento obligatorio más que un esfuerzo genuino por preparar a los empleados para el éxito y la felicidad a largo plazo. Así que, comprensiblemente, los empleados no invierten tiempo en pensar en el desarrollo de su carrera.

Si ese es el caso, aquí hay un enfoque que sigue la práctica positiva del coaching. Puede ayudar a descubrir las pasiones ocultas del empleado. Dirijo una comunidad en línea llamada Resolver , y esta respuesta fue creada originalmente por uno de sus miembros de la comunidad.

Para que su empleado se abra, puede necesitar tiempo y espacio dedicado fuera de las reuniones de trabajo normales. Trate de reservar una hora para entrenarla específicamente en los objetivos de su carrera, sin nada más en la agenda. En la relación gerente/empleado, no todos los empleados se sienten cómodos profundizando en su visión del futuro, y algunos pueden sentirse presionados para dar una respuesta que creen que les gustaría. Si deja especialmente claro que está ahí para ayudarla a crecer profesionalmente separando la conversación de su habitual cara a cara, eso puede ayudarla a abrirse.

En la reunión, utilice estas técnicas de coaching para ayudar a desafiar a su empleado a profundizar en su motivación principal.

**1. Declare su intención…

Por ejemplo: “Estoy aquí hoy para ayudarte a tener una visión de tu futuro. No estoy apegado a lo que es esa visión. Quiero apoyarte para que crezcas profesionalmente, así que de lo que quieras hablar es de juego limpio.” Consejo: Intenta dejar de lado tu apego a mantener a este empleado a largo plazo. A veces la mejor manera de sacar el máximo provecho de la gente es apoyarlos en su próximo paso. Tal vez sólo se queden 3 años en lugar de 5, pero si se comprometen genuinamente, crearán un impacto positivo mucho mayor para su empresa. Lea The Alliance de Reid Hoffman si quiere saber más sobre esta idea.

2. Haga preguntas abiertas desde diferentes ángulos

Ejemplos: “¿Dónde te ves dentro de cinco años? ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Qué es lo que más te importa en la vida? ¿Cómo alimenta tu trabajo tus valores? Lo que te saca de la cama por la mañana”

3. Sigue haciendo preguntas hasta que describa sus motivaciones más profundas

Por ejemplo: “Quiero ser un modelo a seguir para mis hijos”, o “Quiero ser financieramente libre a los 50 años”

4. Ahora, haga preguntas y ofrezca orientación para ayudarla a articular un plan de carrera que la ayude a lograr sus metas de vida o a servir a sus valores fundamentales

Ejemplos: “¿Cómo se llega desde aquí? ¿Cuál es su próximo paso? Si es donde quieres estar en 5 años, ¿qué puedes hacer de manera diferente ahora para avanzar en esa dirección?”

Después de esta conversación, no sólo tendrá una idea de su plan de carrera, sino que tendrá un buen sentido de lo que la motiva a seguir adelante. Mejor aún, conocerá sus motivaciones principales y podrá recordárselas cada vez que crea que necesita un impulso.

Sólo para añadir porque no se mencionó. Este empleado puede ser un riesgo de fuga

Es muy probable que esté diciendo que no veo ningún futuro aquí, así que no hay necesidad de planearlo - o hacer algo extra para trabajar en ello.

Algunos nacen grandes, algunos alcanzan la grandeza, y algunos tienen la grandeza empujada sobre ellos.

Empuja algo de grandeza sobre tu empleada y empuja sus límites. Asigne a ella un proyecto desafiante. No le pregunte si quiere hacerlo. Pero prepárese para darle el entrenamiento y la ayuda que necesita para tener éxito. Cuando se esfuerce y se dé cuenta de que logró salir adelante en el otro lado, será una mejor persona.