¿Cuál es el propósito de las reuniones 1 a 1 con su líder directo/jefe?

Lo primero es lo primero: he trabajado en diferentes industrias, pero siempre relacionadas con el desarrollo de software. Intentaré explicar por qué mis puntos, para que puedas adaptarlos a tu situación.

También, lectura adicional para aquellos que no lo han hecho ya desde la perspectiva de un gerente.

¿Qué son?

Generalmente, cuando la gente habla de uno a uno, se refieren a una reunión semiformal (casi siempre en la oficina del jefe) programada entre tú y tu jefe (o tú y cada uno de tus informes directos) sobre una base semanal o quincenal. He visto reuniones programadas con menos frecuencia, pero no lo recomiendo (vea abajo el porqué).

¿Para qué son?

1. Obtener retroalimentación

Desde el lado del gerente, lo más valioso que obtuve de uno de ellos es la retroalimentación sobre cómo me va como gerente. ¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Dado que tu jefe no suele estar cerca para verte interactuar con tu equipo, y tu equipo será cauteloso para dar feedback en los grupos, este es realmente el único momento para que recibas ese feedback.

2. Escuchar

La mayoría de las veces, los uno a uno terminan siendo fiestas de perras (a falta de un término mejor). Como gerente, a menudo terminará actuando como terapeuta sustituto. Esto es útil para usted como gerente porque puede aprender lo que frustra sus informes y por qué. Aprendes lo que es importante para ellos. Construyes la confianza de que eres alguien con quien tus informes pueden hablar sin temor a ser juzgados.

Como empleado, tener un gerente que es capaz de escuchar - y que al menos finge interés en lo que hace que mi trabajo sea molesto/difícil/frustrante es invalorable. Es lo más importante que contribuye a mi satisfacción laboral. Entiendo que no podrá resolver todos los problemas; tal vez ninguno de ellos. Pero simplemente preocuparse por los problemas que enfrento es un paso por encima de muchos gerentes.

3. Dando retroalimentación

Hay un viejo adagio sobre las revisiones anuales que “en las mejores revisiones, nada es una sorpresa”. Esta es tu oportunidad de dar tu reporte directo con retroalimentación acerca de cómo les está yendo. ¿Qué es lo bueno? ¿Qué podrían hacer mejor? ¿Cómo? ¿Qué discutieron en el último 1:1, y funcionó?

4. Aprender a trabajar juntos como gerente y empleado

Esto se relaciona con el feedback, pero es lo suficientemente importante como para obtener su propia bala. Cada persona es diferente. Los gerentes tienen diferentes estilos de gestión. Los empleados tienen diferentes estilos de trabajo. La gente tiene diferentes personalidades. Sin embargo, la relación entre un gerente y su informe directo es especial. Una vez que tienes esa relación en la que una persona puede decirle a otra qué hacer (o si no), las cosas se vuelven raras. El uno a uno es el momento para que ambos resuelvan las diferencias que los hacen especiales, y lo alinean con todo el asunto del “orden”.

El gerente necesita su informe directo para que le vaya bien. Y el informe directo necesita que su gerente lo haga bien para que lo haga bien. Ahora tienen que averiguar cómo pueden ayudarse mutuamente para hacerlo.

5. Planificación de la carrera

A lo largo de estas líneas, el uno a uno es el momento de hablar de todas las cosas a largo plazo que importan al informe directo. ¿A dónde va mi carrera? ¿Cómo voy a llegar allí? Muy a menudo la gente se ve inundada en el día a día para centrarse en el trabajo a largo plazo para hacerse el mejor empleado que pueda ser. Como gerente, aquí es donde puedes ahorrarte un montón de dolores de cabeza más tarde ayudando a tus informes a estar satisfechos con su carrera, no sólo con su trabajo.

6. Aclarar/Reforzar los mensajes

¿Cuántas veces has visto una presentación, y concluye con “bien, ¿alguna pregunta?”. Todo el tiempo. ¿Cuántas veces ha habido en realidad preguntas? Es poco común. Como gerente, esta es su oportunidad de hacer un seguimiento de sus informes directos para asegurarse de que entienden el mensaje dado, y tener una oportunidad privada de expresar sus preocupaciones o hacer preguntas que, debido a la naturaleza humana, quedaron sin contestar en el grupo.

¿Para qué NO son?

1. Saltar

La cosa número uno que los gerentes pueden hacer para dañar a su equipo es cancelar o llegar consistentemente tarde a su uno contra uno. Es esencialmente decirle a un empleado “su bienestar no es tan importante para mí como el de X”. Una forma rápida y efectiva de matar el compromiso del empleado.

2. Hablando de ti mismo

Como empleado, no quiero tener una reunión en la que escuche sobre el Schnauzer del jefe. Como gerente, no quiero oír hablar de su esposa/hijos para no ser acusado de discriminación más tarde. Pero lo más importante es que socializar no es algo que se limite al jefe y a la denuncia directa. El tiempo de “conocerte” se sirve mejor con todo el equipo, para que todos se conozcan.

3. Elogio

Este es un extraño que conozco. El elogio es un parte necesaria de la retroalimentación, pero si el informe directo es realmente merecedor de elogios, entonces son merecedores de alabanza pública. En el lugar de trabajo de hoy, donde los equipos interactúan tan a menudo que un gerente sale y dice “Bob hizo un gran trabajo con X. ¡Gracias Bob!” es poderoso.

4. Status

No necesitas reunirte en persona para obtener el status. Como gerente, si necesitas esperar una semana o dos para obtener el estatus, probablemente no sepas lo que está pasando.

4b. Proyectos actuales

En este sentido, un cara a cara no se trata realmente de resolver problemas con tu trabajo actual. Seguro, algunas cosas surgirán, pero pasas las otras 39-79 horas a la semana trabajando. Gasta el tiempo en la mejora de los empleados. Además, cualquier problema de trabajo actual debe ser tratado como un equipo, no uno a uno.

No me sorprende que en su experiencia el espectro de temas cubiertos fuera grande.

Creo que esas reuniones uno a uno son una forma de que el supervisor y el informe directo se conecten, no sólo como co-trabajadores sino también como seres humanos.

Por lo tanto, no impondría una agenda en esas reuniones y dejaría que los individuos decidieran por sí mismos de qué quieren hablar.

Es una forma de que el supervisor esté al tanto de lo que está pasando y aplique correcciones minúsculas de curso semana a semana en lugar de enormes correcciones de forma más irregular.

Creo que son más necesarios en ambientes donde los gerentes y empleados no interactúan naturalmente durante el día. Creo que a veces también son necesarios cuando el gerente es significativamente diferente del empleado (como la edad, el género, el tipo de personalidad, la gran diferencia de antigüedad (es menos probable que un aprendiz se sienta cómodo hablando con un vicepresidente aunque sea su jefe inmediato), etc.) hasta el punto de que el empleado podría no confiar naturalmente en esta persona cuando sea necesario. Las personas que son nuevas en el lugar de trabajo, especialmente parecen necesitarlo para entender realmente las necesidades y la perspectiva del jefe. Nadie te enseña cómo tratar con un jefe cuando estás en la escuela.

He aprendido a través de los años a ir a mi jefe cuando es necesario y a asegurarme de que no haya problemas de supuración. Así que no encontraría un formalismo en uno útil o apropiado en esta etapa de mi carrera. Ahora sería más bien una molestia que interrumpe lo que necesito lograr.

Pero cuando era joven, esa era una historia diferente. Era tímido y me intimidaba un poco hablar con mi jefe. No ayudó que mi primer jefe real, no me diera ninguna respuesta buena o mala. No aprendí a ayudar a mi jefe a ayudarme comunicándome hasta que pasé a otro trabajo y tuve un jefe mucho más competente. Esa persona se preocupó por hablar conmigo individualmente y a menudo (aunque nunca en un horario formal) y aprendí qué tipo de información necesitaba de mí y cómo hablar con cualquiera en la organización y por qué lo necesitaba.

Así que, tal como yo lo veo, la primera razón para tener un cara a cara es que el empleado y el jefe se sientan cómodos al tratar con el otro y ganen algo de confianza en el otro. Es especialmente importante que desarrolles esa confianza para que cuando haya un tema serio que deba ser planteado (como por ejemplo, cómo lidiar con el impacto de tu diagnóstico de cáncer o con el tipo que te ataca en la oficina (2 temas no elegidos al azar)), el empleado se sienta cómodo hablando con la persona que necesita saber.

No se trata tanto de pasar información por la línea (aunque eso también sucede) porque hay otros canales para gran parte de eso.

Puede ser para sacar a relucir temas sobre los que no se sienta cómodo hablando en grupo. Por ejemplo, mucha gente no discute los problemas que tienen delante de otras personas. Así que pueden decir que todo está bien en el grupo y luego venir a hablar contigo en privado sobre un tema. Y ciertamente hay algunos temas que sólo pertenecen a un uno a uno como cuando mi compañera de trabajo tuvo que sacar a relucir su diagnóstico de cáncer.

Mi opinión personal es que las citas formales de uno a uno tienden a frustrar el propósito. Esto se convierte en algo que tenemos que hacer y no ocurre en el horario de cuando realmente se necesita sacar algo a relucir. Tiendo a preferir que el jefe se asegure de que se pase por aquí para hablar conmigo a menudo y que se asegure de que sé que soy bienvenido para acudir a él cuando sea necesario. Muchos jefes están tan programados con reuniones que esto se está volviendo cada vez más difícil y la programación es la única manera de conseguir un bloque de tiempo.

Mi entendimiento es que la razón número uno para tener un 1 contra 1 (presumiblemente con un gerente) es el compromiso del empleado. La idea es que la pérdida de eficiencia por sacrificar el tiempo de dos personas para una reunión debe ser compensada por el aumento del fervor (por la inspiración) o la eficiencia (por la eliminación de obstáculos) por cada período de tiempo.

¿Le gustan los ejemplos? Me gustan los ejemplos.

Esperaría un 1 a 1 para abrir con algo como la siguiente pregunta:

¿Qué puedo hacer para que disfrutes aún más de tu trabajo?

1. Esta es una pregunta abierta que sugiere una respuesta abierta. Permite al que responde abordar cualquier dificultad o problema que se enfrente en el lugar de trabajo.

2. Esta es una pregunta positiva. Permite la discusión de dificultades sin sugerir negatividad.

3. Esta es una pregunta holística. Se centra en el empleado directamente en lugar de en el producto. Los empleados felices producen mejores productos más rápido, y ya que estamos optimizando en el producto, debemos también optimizar en la felicidad de los empleados.

4. No está necesariamente relacionado con el trabajo. Una respuesta aceptable podría ser “Bueno, mi progenie tiene un evento deportivo de algún tipo que no puedo hacer debido a una cierta reunión”. Empleado feliz, mejor proyecto. Disculpe la reunión o cambie la fecha.

5. Todavía sugiere que está relacionado con el trabajo. Otra respuesta podría ser: “Me gustaría usar TSP/PSP en lugar de ágil ya que nuestro proyecto tiene más de 1000 puntos de función”. Esto permite una discusión directa de la metodología y objetivos del lugar de trabajo.

6. No está necesariamente enfocado al empleado. “Me gustaría que dejaras de microgestionar” permite mejorar tanto al que pregunta como al empleado. Tenga en cuenta que esto requiere la protección del empleado y un lugar de trabajo abierto y aceptado para que sea lo más eficiente posible.

Otra pregunta que esperaría hacerle a un empleado:

¿Tiene alguna meta para usted o para nuestro equipo que podamos ayudarle a cumplir?

Similar a lo anterior.

Si no están pensados para ser dirigidos por un gerente, esperaría preguntas como:

Por favor, ayúdeme a entender mejor lo que nuestro equipo está optimizando para que pueda aplicar este razonamiento a mis responsabilidades individuales?

¿Qué más puedo hacer para promover la salud a largo plazo de la compañía?

¿Tiene nuestra compañía la capacidad de proporcionar apoyo adicional a mi compañero de trabajo?

¿Es la alta dirección consciente de esta nueva y poderosa tecnología, y, si no, puedo preparar una presentación para que la demos?

Creo que el diálogo positivo, respetuoso y afectuoso en el 1-a-1, en general, promoverá una compañía más saludable y unos empleados más sanos y felices.