¿Cómo debe reaccionar un superior cuando un subordinado se queja de él ante la alta dirección?

Como gerente, yo mismo, en realidad le doy la bienvenida a esto. Prefiero que mi gente se queje hacia arriba que dejar que un asunto se encone, que se queje dentro del equipo y que disminuya la moral, o que lo saque fuera de la cadena de informes. Mantengo a la alta dirección al tanto del trabajo del equipo y de mis propias acciones con respecto a cualquier asunto importante, por lo que no debería haber grandes sorpresas.

Espero que mi dirección trate este caso como cualquier otro asunto en el que están revisando mi trabajo y dándome retroalimentación. Si he metido la pata, quiero una visión honesta y clara de lo que hice mal y de las expectativas en las que fallé. Si no he metido la pata, espero que la alta gerencia esté de acuerdo conmigo y que apoye mis decisiones y comportamiento con el empleado.

Hay momentos en los que los asuntos relacionados con el desempeño pueden ser muy acalorados y bastante difíciles de resolver. Con algo así, espero que mi gerencia me permita hacerme cargo de la situación, ya que lograr que mi equipo funcione y ofrecer incentivos o desincentivos es mi trabajo como gerente. Pero espero ser capaz de pedir aportaciones y orientación, y que ocasionalmente mi gerente sea sólo un oído atento. No conozco un solo caso de desempeño difícil que no sea emocionalmente agotador para el gerente del equipo de bajo desempeño. En ese momento, espero que mi gerente esté allí para recibir un poco de apoyo - no necesito que me den la mano pero en la gestión hay que tener cuidado con quién te desahogas y cómo te expresas - tu propia gestión es uno de los lugares donde puedes ser honesto. Si no puedo tener eso con mi gerencia, encontraré un nuevo trabajo - eso es lo que está en juego en lo que a mí respecta.

Mi mayor expectativa aquí es que somos un equipo - mi supervisor y yo. Tanto como yo estoy en el equipo con mis propios informes directos. Estamos tratando de hacer las cosas juntos, y nunca debe haber un momento en que mi gerente se dé la vuelta y me señale con el dedo como la primera respuesta.

como se comenta más abajo, mi respuesta estaba dirigida al empleado que se sentía acosado por su gerente. Esa respuesta se ha desplazado hacia abajo y la siguiente es una respuesta a “¿cómo respondo, como gerente, a la alta gerencia cuando preguntan por un empleado que les informó que se siente acosado por mí?”_

Primero, reúna los hechos. Anote cualquier información que tenga sobre los casos en que habló con el empleado, comenzando con la hora en que le informó que un “no-llamado-no-presentarse” era inaceptable.

Luego, escriba cualquier cosa que haya cambiado desde ese momento que pueda indicar al empleado que está “dando más trabajo del que puede hacer” o “vigilando estrictamente sus actividades”. Compare esto con su comportamiento antes del incidente. ¿Es posible que usted le esté dando trabajo extra? Si es así, ¿hay alguna razón (otros empleados estaban de vacaciones, en un proyecto, etc.)? ¿Este empleado está recibiendo un escrutinio adicional a raíz del día perdido? ¿Están otros empleados recibiendo un escrutinio adicional también? ¿Está usted manteniendo a este empleado a un nivel más alto que el que tenía antes del incidente? ¿Está usted manteniéndolo a un nivel más alto que otros empleados en su posición?

Una vez que haya reunido toda la información, debe estar preparado para una reunión con el gerente superior. Necesita ir a esta reunión con calma y serenidad - por muy frustrante que sea escuchar lo que su empleado pueda haber dicho, necesita mostrar que no se toma las cosas como algo personal y que su objetivo es mejorar las relaciones entre usted y sus empleados. Prepare respuestas para explicar por qué su empleado dijo lo que dijo.

Tenga un plan sobre cómo tratar con el empleado en el futuro - ¿va a invitar al gerente superior a participar en futuras discusiones individuales entre usted y este empleado? ¿Quieren que les envíen correos electrónicos entre ustedes dos? Si la dirección está preocupada de que haya una retribución (como que usted acumule trabajo, o asigne un trabajo que el empleado es demasiado joven para completar), entonces usted necesita calmar sus temores y asegurarles que sus acciones serán irreprochables.

En teoría, todo esto puede ser expuesto en un correo electrónico. Sin embargo, una reunión le permite demostrar que está tomando en serio la acusación de acoso, que ha considerado la situación en profundidad y que ha llegado a una solución que cree que beneficiará a la empresa y al empleado, a la vez que les da la oportunidad de añadir sus propias ideas o sugerencias de mejora.

Respuesta original (dirigida al empleado)

Honestamente parece que su supervisor no está haciendo nada malo aquí. Por lo que dice, faltó al trabajo y no llamó. En muchos negocios (típicamente tiendas y servicios de comida) eso es una ofensa que se puede quemar. En cambio, usted se quedó en el trabajo y pasó por encima de su jefe para quejarse de ello.

Ahora su jefe está pensando “este es un empleado potencialmente problemático”, lo que explica que “mantenga una estricta vigilancia sobre [sus] actividades”. ¿Está malgastando algún tiempo en el trabajo? ¿Tomando más descansos de los estrictamente necesarios? Eso podría explicar por qué también tiene mayores expectativas y le da más trabajo que hacer. Alternativamente, él puede sentir que usted debería estar rindiendo a un nivel más alto que el suyo, por lo que le está dando el trabajo que espera que usted pueda completar.

Creo que usted necesita tener una reunión con su jefe. Probablemente deberías disculparte por tu día de trabajo perdido, disculparte por pasar por encima de su cabeza para quejarte a la alta dirección (supongo que él lo sabe), y luego decirle que sientes que te está dando demasiado trabajo, y ver si puedes encontrar algún punto medio.

Habrá preguntas de vez en cuando de personas en la situación opuesta: Un empleado que tiene problemas con su gerente, cuyas expectativas son demasiado altas, que le asigna demasiado trabajo para el nivel de habilidades del empleado y que es demasiado estricto con las regulaciones del lugar de trabajo (como reportar ausencias). Las quejas de ese empleado pueden ser justificadas, al igual que su queja puede ser justificada.

Parece que su empleado piensa que está siendo tratado injustamente, y que no pudo convencerle de que dejara de ser tratado injustamente, y por lo tanto pasó por encima de su cabeza. Eso es una señal de que algo es bastante malo. Su trabajo como gerente es evaluar primero objetivamente si el empleado tiene razón o no. Y si tiene razón, cambia tu comportamiento, arregla el problema, dile a tu jefe que lo has arreglado. Si se equivoca, habla con él, explícale por qué se equivoca y haz que lo acepte, arregla el problema, dile a tu jefe que lo has arreglado.

Algo sobre lo que quieras reflexionar: ¿Cómo es que tu primera reacción es preocuparte por las consecuencias futuras y tu reputación? ¿No deberías primero preocuparte por hacer bien tu trabajo, y hablar con ese empleado? ¿De dónde viene tu suposición de que él se queja de ti por razones personales? Cuando un empleado se queja de que lo tratas injustamente, la razón obvia sería que se siente tratado injustamente, no que le desagrades.

Si se le informa adecuadamente de la queja del empleado (que puede ser vista como un “lloriqueo”), debe agradecerle por habérselo dicho. Entonces tienes algunas opciones. Puedes y debes decirle al empleado que has sido informado sobre la queja y que te gustaría discutir el asunto en privado.

Puedes limitar el tiempo de la conversación y limitar la discusión a los asuntos específicos del empleado. Escuche antes de responder a sus asuntos, sin sentir la necesidad de estar a la defensiva. O puede comenzar diciéndole al empleado que la jerarquía institucional de esta y la mayoría de las demás empresas depende de la transparencia y la buena comunicación. Esto se traduce en conversaciones directas con el supervisor inmediato, incluso si el supuesto problema es con ese supervisor.

La crítica puede ser positiva y profesional sin llegar a un nivel personal. Todo el mundo debe estar abierto a una evaluación de su desempeño. Esto hace que la carga de la prueba, por así decirlo, recaiga en el empleado, que entonces debe presentar el tema de la queja de manera no hostil o parecer fuera de control y menos capaz de conducirse con la profesionalidad esperada. Si ocurre lo contrario y el empleado reacciona de manera irracional, usted gana sin decir nada más. La persona acaba de demostrar que no posee el autocontrol necesario para tener éxito en el lugar de trabajo.

He estado en situaciones contenciosas en las que literalmente no he tenido que decir nada más allá del hola y he visto a gente degenerar rápidamente en tontos despotricantes y con la cara roja para que todo el mundo los vea. Después de esas pequeñas actuaciones, no surgieron más problemas.

Parece que la OP está “atrapada en el medio”: un “subordinado” se ha quejado a los oficiales corporativos de que un jefe de equipo/director de proyecto lo está cuestionando. Por varias razones esto parece un equipo de software. Aunque no es estrictamente relevante, lo que podría ser un problema es que se espera que alguien en un rol de “ingeniería” maneje su tiempo como podría hacerlo un empleado de una tienda minorista - entrando a las 8:00 AM y saliendo a las 5:00 PM. Suena como si hubiera otros asuntos aquí también, pero no están detallados.

La pregunta, tal como está publicada, es “¿Qué debo decirle a la alta gerencia?”. Esto sugiere que la primera preocupación de la OP es cómo está siendo percibido por sus propios gerentes. Desde la perspectiva del gerente senior, dos egos están en una pelea de gatos - uno escribiendo el código y el otro manejando un proyecto. Esto implica una cierta distancia social entre el “desarrollador” y el “supervisor”. El supervisor parece estar tratando de decirle al subordinado: “fuiste contratado para hacer lo que se te dice - no cuestiones la autoridad”. Aunque la ubicación real no es evidente por el contenido, esto suena como una tienda en algún lugar de Asia.

Lo que la dirección quiere oír es que los dos beligerantes han resuelto cómo hacer su trabajo con un mínimo de fricción. “¿Traerá todos los puntos negativos de su superior o qué?” sería una mala jugada, realmente mala. Todo lo que los superiores ven en este punto es que dos empleados están discutiendo en lugar de hacer su trabajo.

Así que, a riesgo de “no responder a la pregunta”, propondría que:

1. La OP averigua qué métricas son aplicables para medir el rendimiento del desarrollador. Esto no es probable que sea un reloj de entrada y de salida. Es probable que sea la producción de entregables - código, documentación, correcciones y soporte al usuario en cantidades de tiempo razonables. Esto podría aplicarse tan fácilmente a otras formas de ingeniería - diseño de chips, proyectos arquitectónicos o puentes. Todos ellos tienen complejas mezclas de “diseño central”, documentación, revisiones y respuesta a la retroalimentación de los consumidores.

2. Una vez calculadas las métricas, aplíquelas al desarrollador/ingeniero. ¿Está escribiendo código, arreglando problemas y apoyando a los usuarios satisfactoriamente? Si es así, deja de provocarle con cosas que obviamente le molestan. Ver si es posible identificar problemas de tiempo que no son visibles durante las horas de trabajo, como llamadas telefónicas nocturnas, trabajo los fines de semana, u otra actividad que perturbe la semana normal de 40 horas.

3. Hay algún valor en la introspección. ¿Está la OP participando en un juego de poder sólo para establecer o mantener el “rango”? La gente en los roles de ingeniería se pelean con los “gerentes de línea” todo el tiempo por la vestimenta, los descansos, el lenguaje, las horas de trabajo y los protocolos de contacto con los usuarios o clientes. Los ingenieros ven el comportamiento de los gerentes como obstruccionista - más preocupados por las apariencias y los requisitos previos que por hacer las cosas. La OP podría usar esta oportunidad para averiguar si los hábitos adquiridos en un tipo diferente de organización (o estructura familiar) son contraproducentes aquí.

Habiendo hecho esas cosas, es hora de sentarse con el desarrollador - idealmente fuera de la oficina - digamos en el almuerzo. Animar y permitir al desarrollador a hablar sobre cómo pasa el tiempo día a día - los trozos disponibles para la codificación/diseño, las interrupciones de los supervisores, las interrupciones de los usuarios, los problemas que le mantienen ocupado durante las horas no laborables, los cambios de especificaciones “de la nada”, etc. No se sorprenda si la conversación se desvía - si es así, retroceda - suavemente.

A partir de eso, trate de averiguar qué eventos particulares desencadenaría que alguien se presente tarde o tome un largo descanso - entre las cosas que desencadenan lo primero (de mi experiencia personal) es tener sólo una vaga comprensión de qué hacer a continuación. A menudo me sentaba en mi sillón reclinable en casa durante dos o tres horas sólo pensando en cómo estructurar algo, luego cuando llegaba la respuesta me ponía a trabajar y lo hacía. He tenido muchos supervisores que se han quejado de la hora de mi llegada, ninguno de la calidad de lo que hice.

Si al ingeniero se le interrumpe mucho, el trabajo de los OP es averiguar cómo interceptarlos para que haya menos. Esto significa, en particular, no crear más arbitrariamente. ¿De dónde vienen las interrupciones, y pueden ser disminuidas? Esto es a menudo lo que se supone que deben hacer los supervisores: mantener las cubiertas despejadas para que los programadores/diseñadores/ingenieros puedan concentrarse en sacar sus cosas.

Si el desarrollador no es realmente capaz de explicar a dónde va su tiempo, entonces puede haber un problema de competencia. De nuevo, esto se centra en la salida, no en el reloj de tiempo. ¿Se incumplen los plazos porque no se hace nada o porque alguien más sigue cambiando de opinión? Si el programador tiene que seguir empezando de nuevo, entonces no se hará nada. Si es así, ¿por qué ocurre esto? Se espera que los supervisores bloqueen los requisitos para que el equipo pueda trabajar con un objetivo fijo.

Si todas esas cosas ocurrieran, el El supervisor podría informar al personal directivo superior de que la productividad está mejorando y que los usuarios están obteniendo la infraestructura informática que necesitan.